고위드가 숫자로 일하는 방법
“사업은 아이디어 경진대회가 아니라 오퍼레이션 대회입니다.”
좋은 아이디어만으로 회사가 성장하기는 어렵습니다. 매일 사업이 어떻게 돌아가는지 살피고, 문제가 생긴 곳을 찾아 고쳐야 합니다. 바꾼 방법이 실제로 효과가 있었는지도 확인해야 합니다.
고위드는 이 과정을 사람의 기억이나 감에 맡기지 않습니다. 측정할 숫자를 정하고, 목표와 비교하고, 문제가 생기면 원인을 찾아 개선하는 구조를 만듭니다.
1. 무엇을 측정할 것인가
고위드는 비즈니스를 '누군가의 문제를 더 나은 방법으로 해결하고, 그 대가로 신뢰와 수익을 얻는 시스템을 구축하는 것'이라고 정의합니다.( 세스 고딘 )
이 관점에서 회사가 측정해야 할 숫자는 두 가지입니다.
효과성 지표는 고객의 신뢰를 측정합니다.
고객이 만족한다고 말하는 것보다 실제 행동을 보는 편이 정확합니다. 대표적인 지표는 네 가지입니다.
재구매율: 고객이 다시 찾아오는가?
다중 제품 이용률: 다른 서비스도 이용하는가?
점유율: 고객이 얻는 효익 중 우리 서비스가 차지하는 비중은 얼마인가?
추천: 주변 사람에게 우리를 소개하는가?
효율성 지표는 사업이 수익을 만드는 과정을 측정합니다.
매출 규모만으로는 사업의 성과를 제대로 알 수 없습니다. 매출에서 원가를 뺀 매출총이익과 매출총이익률, 운영비까지 고려한 영업이익을 함께 봐야 합니다.
여기에 현금 흐름도 빠질 수 없습니다. 이익이 나더라도 고객에게 대금을 늦게 받거나 비용을 먼저 지급하면 현금이 부족해질 수 있기 때문입니다.
고객의 신뢰를 얻고 있는지, 그 과정에서 실제로 돈을 남기고 있는지 함께 봐야 합니다.
2. 목표를 정하고 신호등을 켠다
측정할 숫자를 정했다면 다음은 목표를 세울 차례입니다. 목표가 있어야 현재 상태가 정상인지, 개선이 필요한지 판단할 수 있습니다.
고위드는 회사를 반도체 생산 라인처럼 바라봅니다. 수많은 공정 중 한 곳에서 문제가 생기면 전체 생산이 지연됩니다. 그래서 공정마다 상태를 확인하고, 문제가 생기면 바로 조치합니다.
회사도 마찬가지입니다. 고객 유입부터 실제 서비스 이용까지의 과정을 여러 단계로 나누고, 각 단계의 전환율과 처리 기간에 목표를 설정합니다.
목표 대비 달성률에 따라 세 가지 색으로 상태를 구분합니다.
초록불(100% 이상): 목표를 달성한 상태입니다. 현재 방식을 유지합니다.
노란불(90~100%): 조금 부족하지만 회복할 수 있는 상태입니다. 언제까지 초록불로 바꿀지 정합니다.
빨간불(90% 미만): 기존 방식으로는 목표 달성이 어렵습니다. 실행 방법이나 프로세스 자체를 바꿔야 합니다.
중요한 것은 모든 지표에 담당자와 개선 기한을 정하는 것입니다. 담당자가 없는 숫자는 누구도 책임지지 않고, 조치할 사람이 없는 빨간불은 계속 켜져 있게 됩니다.
3. 매주 빨간불 두 개를 고친다
숫자를 대시보드에 띄워 놓는 것만으로는 회사가 달라지지 않습니다. 숫자를 함께 보고 무엇을 바꿀지 결정하는 자리가 필요합니다.
고위드는 매일 지표를 확인하고, 일주일에 한 번 주간 회의를 엽니다. 이때 초록불보다는 노란불과 빨간불에 집중합니다.
문제가 생겼다면 먼저 원인을 구분해야 합니다.
실행이 부족한 경우: 하기로 한 일을 충분히 하지 못했습니다.
가설이 틀린 경우: 계획한 만큼 실행했지만 기대한 결과가 나오지 않았습니다.
예를 들어 채용 담당자가 하루 24명에게 연락하면 1명이 면접까지 진행할 것이라는 가설을 세웠다고 해보겠습니다.
면접 후보자가 부족해 확인해 보니 실제로는 하루 12명에게만 연락하고 있었다면, 실행량을 늘려야 합니다. 반대로 24명에게 꾸준히 연락했는데도 면접으로 이어지지 않는다면 연락 대상이나 채널 등 기존 가설을 바꿔야 합니다.
이처럼 원인을 구분해야 제대로 된 개선이 가능합니다.
고위드는 담당자마다 한 주에 개선할 과업을 두 가지씩 정합니다. 각 과업에는 완료일과 기대하는 지표 개선 시점을 함께 적습니다. 다음 주 회의에서는 지난주 약속을 이행했는지 확인하고, 다시 개선할 과제를 정합니다.
이 과정을 매주 반복하는 것이 중요합니다. 한 번의 회의로 모든 문제가 해결되지는 않지만, 같은 기준으로 측정하고 개선하다 보면 무엇이 효과가 있었는지 알 수 있습니다.
4. 숫자는 어디서 가져올까
지표를 정했다면 그 숫자를 어디서 가져올지도 정해야 합니다.
필요한 데이터는 크게 두 가지입니다.
재무 원장: 세금계산서, 법인카드 지출, 계좌 입출금 내역 등 돈의 흐름을 기록한 데이터
사업 원장: CRM, 주문·재고 관리 데이터 등 사업이 실제로 돌아가는 과정을 기록한 데이터
재무 데이터만으로는 돈이 어떤 사업 활동에서 발생했는지 알기 어렵고, 사업 데이터만으로는 실제 수익과 현금 흐름을 파악하기 어렵습니다. 두 데이터를 함께 봐야 사업을 제대로 이해할 수 있습니다.
먼저 팀에서 어떤 데이터를 공식 기준으로 사용할지 합의해야 합니다. 같은 숫자가 여러 시스템에 있다면 무엇을 기준으로 삼을지부터 정해야 합니다.
5. 이번 주부터 시작하기
처음부터 완벽한 대시보드를 만들 필요는 없습니다. 스프레드시트 한 장으로도 시작할 수 있습니다.
사업 단계를 나눕니다. 고객 유입부터 실제 대금 지급까지의 과정을 다섯 단계 안팎으로 정리합니다.
측정할 숫자와 목표를 정합니다. 단계별 전환율이나 처리 기간처럼 실제로 측정할 수 있는 지표부터 시작합니다.
담당자와 기준 데이터를 정합니다. 누가 관리하고, 어떤 데이터에서 숫자를 가져올지 합의합니다.
신호등을 켜고 개선 과제를 정합니다. 노란불과 빨간불의 원인을 찾고, 담당자별로 이번 주에 고칠 두 가지를 정합니다.
사업은 결국 문제를 발견하고 해결하는 과정의 반복입니다.
측정해야 문제가 보이고, 보여야 고칠 수 있습니다. 이번 주에는 우리 회사가 가장 먼저 개선해야 할 숫자 하나를 정하고 매일 확인해 보세요.