제조업, 우리 회사는 지금 어디쯤 있을까요?

질문 여섯 개에 답하면 우리 회사가 지금 어디쯤 서 있는지 알 수 있습니다. 위치마다 할 일은 하나입니다.

기준은 총 여섯 가지입니다.

• 최근 12개월 매출과 그 전 12개월 매출

• 현재 잔고와 지난 12개월 입출금 내역

• 앞으로 30일 안에 나갈 돈 (원재료 대금, 외주 가공비, 설비 할부금 포함)

• 지난 석 달 고정비와 인건비

• 지금과 1년 전 직원 수

• 작년 결산서의 재고, 받을 돈(매출채권), 줄 돈(매입채무)

질문은 현금을 쌓는 순서대로 놓았습니다.

1. 영업현금이 남고 있나요?

왜 중요한가

영업현금이 남아야 회사가 스스로 현금을 쌓을 수 있습니다. 고위드는 이 상태를 베이스캠프라고 부릅니다. 영업현금이 마이너스라면 무엇을 키우든 투자금이나 대출에 기댈 수밖에 없습니다.

기준

지난 12개월 영업으로 들어온 현금에서 나간 현금을 뺀 값을 매출로 나눕니다. 이 영업현금률이 0% 이상이면 됩니다. 잔고로 계산할 때는 1년 전과 지금 잔고의 차이에서 받은 투자금과 대출은 빼고, 갚은 대출은 더합니다.

제조는 손익계산서가 흑자여도 재고와 매출채권에 돈이 묶여 실제 현금은 마이너스인 경우가 많습니다. 따라서 손익보다 실제 현금 흐름을 기준으로 봐야 합니다.

기준 아래라면

현재 잔고를 월 순유출액으로 나누면 버틸 수 있는 개월 수가 나옵니다. 그 안에 원가율을 낮추거나 고정비를 줄여 순유출을 0으로 만드는 것이 첫 목표입니다. 그때까지 추가 채용과 설비 투자는 멈추고, 투자금이나 대출은 운영 유지에만 씁니다.

2. 30일 안에 나갈 돈을 잔고로 감당할 수 있나요?

왜 중요한가

손익이 흑자여도 이번 달 원재료 대금과 급여를 낼 돈이 잔고에 없으면 생산 라인이 멈춥니다. 잔고 중 이미 쓸 곳이 정해진 이 돈이 운영준비금입니다.

기준

급여, 원재료·부품 대금, 외주 가공비, 설비 할부금, 카드값처럼 앞으로 30일 안에 나갈 돈을 모두 더합니다. 잔고가 이보다 많으면 됩니다.

기준 아래라면

이번 달을 넘기는 일이 먼저입니다. 부족한 금액은 대부분 납품 후 곧 회수할 원재료 대금이니, 결제일을 미루거나 매입 규모에 맞춘 한도로 단기간 메웁니다.

3. 고정비 석 달 치를 따로 떼어 두었나요?

왜 중요한가

주요 거래처 하나가 발주를 줄이거나 대금 지급을 미루면 매출이 한 번에 줄어듭니다. 이때 버틸 수 있게 해 주는 비상금이 안전보유자금입니다. 이 돈이 있어야 새 라인이나 새 설비 투자를 과감하게 결정할 수 있습니다.

기준

지난 석 달 고정비 월평균의 세 배가 목표입니다. 매출의 절반 이상이 거래처 한두 곳에서 나오거나 수주가 프로젝트 단위로 출렁인다면 여섯 배로 잡습니다.

별도 통장에 위 자금을 두어야 합니다. 같은 통장에 둔 돈은 원재료 대금으로 나가게 되니 분리할 수 없습니다.

석 달 치는 최소선입니다. 크게 키울 계획이라면 회사 전체 현금으로 1년을 버틸 수 있는지도 봅니다.

기준 아래라면

다른 데 쓰기 전에 여기부터 채웁니다.

4. 인건비 1원당 매출이 작년보다 늘었나요?

왜 중요한가

인원을 늘리면 급여는 그달부터 늘고, 새로운 인원이 만든 제품의 매출은 납품과 검수를 거쳐 나중에 따라옵니다. 기존 인원의 매출이 커지고 있어야 새로운 인원의 급여까지 감당할 수 있습니다. 관리를 잘한 제조사는 투자 전 해 인건비 1원당 매출이 6.1원, 그렇지 않은 제조사는 4.0원이었습니다.

기준

최근 12개월 매출을 같은 기간 인건비(급여+4대보험)로, 그 전 12개월 매출을 그때의 인건비로 나눕니다. 전자가 더 크면 됩니다. 직원 수로 나눠 계산해도 됩니다.

기준 아래라면

추가 채용 전에 가동률을 높이거나 불량률을 낮춰 기존 인원의 생산성을 올릴 방법부터 찾습니다. 외주와 내재화의 비율도 함께 점검합니다.

5. 매출 증가 계획과 더불어 유동성 확보 계획이 있나요?

왜 중요한가

제조는 매출이 늘면 미리 사 둘 원재료와 재고, 받지 못한 매출채권도 같은 비율로 늘어납니다. 흑자인데도 자금이 부족해진 제조사는 대부분 이 금액을 미리 계산하지 않았습니다.

기준

회수 기간 = 원재료가 제품이 되어 팔리기까지 걸린 날 + 돈을 받기까지 걸린 날 − 원재료 대금을 주기까지 걸린 날

이 날수가 작년보다 늘지 않았으면 됩니다.

제조는 원재료를 사서 만들고, 납품한 뒤 검수를 거쳐 60~90일 뒤에 돈을 받는 경우가 많습니다. 큰 수주를 받으면 그 수주의 월 매입액 × 회수 기간(개월)만큼 돈이 먼저 묶입니다.

기준 아래라면

날수가 늘었다면 세 가지로 줄입니다. 재고를 빨리 돌리고, 돈을 빨리 받고, 원재료 거래처에는 늦게 줍니다. 원재료 대금을 결제 후 45일 이상 뒤에 갚는 방식으로 바꾸면 손익은 그대로이고 돈이 나가는 날만 늦춰집니다.

6. 팀과 설비에 투자할 순서와 재원이 준비됐나요?

왜 중요한가

인원과 설비에 대한 투자, 즉 고정비는 한번 늘리면 줄이기 어렵습니다. 공헌이익과 영업이익이 받쳐 주지 못하면 해마다 투자금이나 대출로 메워야 합니다.

기준

• 인건비 1원당 매출이 먼저 오르고 공헌이익이 발생하는 상태에서 투자합니다. 늘린 라인에서 만들 원재료와 물량, 즉 변동비도 함께 늘립니다.

• 늘어난 고정비는 영업이익으로 감당하고, 설비처럼 오래 쓰는 자산은 분할 상환 대출로 충당합니다.

기준 아래라면

순서가 거꾸로라면 추가 채용과 설비 투자를 미루고 수주와 공헌이익부터 올립니다. 투자금으로 급여나 원재료 대금을 내고 있다면 그 출처부터 바꿉니다. 투자금은 회사에서 가장 비싼 돈이라, 매달 나가는 비용을 메우는 데 쓰는 것은 건강한 방식이 아닐 수 있습니다.

우리 회사의 위치

여섯 질문 중 처음으로 '아니오'가 나온 곳이 지금 우리 회사의 위치입니다.

• 1번 질문에서 걸렸다면 베이스캠프 전입니다. 영업현금률부터 개선합니다.

• 2번 질문이나 3번 질문에서 걸렸다면 운영준비금이나 비상금이 아직 부족합니다. 비상금부터 채웁니다.

• 4번 질문이나 5번 질문에서 걸렸다면 현금은 쌓였지만 아직 추가 채용이나 설비 투자를 할 때는 아닙니다. 기존 인원의 생산성부터 올리고, 원재료 대금이 묶이는 기간을 줄여야 합니다.

• 6번 질문에서 걸렸다면 투자가 수주 계획과 재원보다 앞서 있습니다. 수주와 재원부터 맞춥니다.

• 여섯 개를 모두 통과했다면 새로운 시도에 돈을 쓸 수 있습니다. 운영준비금과 안전보유자금, 묶인 돈을 뺀 나머지 자금으로 새로운 시도를 해야 합니다.